את שיחתנו עם גלעד רוזן, מנכ"ל חברת סלנו, התחלנו בדיוק בזמן שנקבע. את דרכו בעולם ההיי-טק התחיל גלעד בטכניון בחיפה,בפקולטה להנדסת חשמל.
אחרי שנים רבות בתפקידים בכירים בתחום ההיי-טק, הקים גלעד את סלנו.
אין כמו לשמוע את הדברים ממקור ראשון. מה אתה יכול לספר לנו על החברה?
הקמתי את סלנו בשנת 2005. בחברה עובדים כיום כ-60 עובדים, וגייסנו עד כה כ-44 מיליון דולר. המשקיעים בחברה הם שתי קרנות הון סיכון, פיטנגו וגריילוק, ובנוסף שני משקיעים אסטרטגיים – סיסקו וליברטי גלובל (חברת הכבלים השנייה בגודלה בעולם), וכן המייסד והמנכ"ל לשעבר של חברת לינקסיס, מר ויקטור צאו.
אנו פעילים בתחום הצ’יפים ל-Wi-Fi, וההתמחות שלנו היא העברת וידיאו באיכות HD מעל Wi-Fi. מחד, אנו מתחברים לטכנולוגיה סטנדרטית ומאוד פופולרית ומאידך, הפתרון שלנו מאפשר ישומים מאוד ייחודיים.
מיהם לקוחות החברה?
מדובר בעיקר בספקי תקשורת – חברות טלקום, כבלים ולוויין. למעשה, אנחנו מציעים פתרון לחיבור כל המכשירים בבית ללא חוטים. למשל, כאשר רוצים לחבר את הממירים בבית מבלי לפרוש תשתיות של כבלים בכל הבית, או כשרוצים לשדר מהראוטר לטלוויזיה, לאייפד או למחשב.
כמה קשה הייתה הדרך להצלחה?
פיתוח המוצר חייב התמודדות עם בעיות טכנולוגיות מורכבת, מכיוון שרצינו לשמר את הסטנדרטיות ולהתחבר לתקן הקיים, ויחד עם זאת, נדרשנו לתת פתרון לבעיה מאוד מורכבת: וידיאו הוא מידע רגיש מאוד וכל ביט של מידע שנפגע עקב עיוותים והפרעות בשידור האלחוטי מייד מתרגם לפגיעה בוידאו על המסך. מבחינתנו זה יתרון מאחר ומורכבות הבעיה יוצרת חסמי כניסה גבוהים לתחום. בסך הכול, יש היום למעלה מ-50 ספקי תקשורת בעולם שמשתמשים בטכנולוגיה שלנו. המוצר הסופי שלנו הוא צ’יפ ותוכנה, ובפועל אנו מתכננים גם חלק ניכר מהחומרה שמסביב ועובדים בצורה אינטנסיבית והדוקה מאוד עם יצרני המערכות אשר בונים את המוצר הסופי.
כאשר החברה הוקמה עמדו על הפרק מספר רעיונות. בחרנו בכוון מסויים ומאז שהתחלנו לפתח את המוצר חלו בו לא מעט שינויים. הקושי העיקרי של סטארט-אפים הוא לצפות כיצד ייראה השוק בעוד כמה שנים. פיתוח של מוצר נמשך שנים, והוא צריך לענות על צרכי השוק כאשר הוא יגיע אליו. השוק צריך להיות מספיק גדול, תכונות המוצר צריכות להתאים לדרישות השוק, המוצר צריך להיות תחרותי מספיק והמחיר צריך להיות נכון… בסופו של דבר, צריך גם הרבה מזל.
היום אנחנו נמצאים בנקודה טובה: השוק לטכנולוגיה שלנו הופך במהירות רבה משוק שהיה שוק נישה לשוק מרכזי ואנחנו רואים מכרזים גדולים מאוד בתחום. זאת הזדמנות טובה לסלנו.
אנחנו מאמינים שבהתנהלות נכונה, נצליח לתפוס עמדה חזקה מאוד בשוק.
לפני כשנה התחלתם פרויקט גדול מאוד בסין. איפה הוא עומד כיום?
צ`יינה טלקום התקינה את המוצר במספר רב של בתים. אנו נמצאים היום בשלב השני של הפרויקט, שבו אנחנו מרחיבים את השירותים הטכנולוגיים הנתמכים ע"י המוצר.
מהי, מבחינתך, התחנה הבאה?
סלנו מוכרת היום למספר גדול יחסית של לקוחות. אנו ממוקדים בהגדלת המכירות ללקוחות הקיימים, בהרחבת בסיס הלקוחות ובחדירה לפלחי שוק חדשים ובבניית ערך לטווח ארוך.
אז סלנו היא כבר לא one man show?
היא בהחלט לא One man show! מוביל את החברה צוות מגובש שעובד יחד מזה זמן רב וזו תחושה נהדרת לראות את הצוות הזה פועל בתיאום ובשיתוף פעולה ומשיג יעד אחר יעד.
אני חושב שמה שמאפיין אותנו הוא העובדה שיש כאן קבוצה של מקצוענים, כל אחד בתחומו. מכיוון שאנשים כאן מאמינים במה שהם עושים ואוהבים את מה שהם עושים, כל אחד הופך למין מנוע שדוחף את החברה. בהקשר הזה, אני מגדיר את התפקיד שלי כמי שמסמן את המטרות ואחראי לגרום לכולם לפעול בשיתוף פעולה להשגתן.
איך השפיעה הגלובליזציה על המרקם של סלנו?
יש לנו היום נציגויות בארצות הברית, באירופה בטייוואן, בסין ובקוריאה. סין, טייוואן וקוריאה תופסות מקום חשוב מאוד בחברה. במיוחד טייוואן, שנחשבת למרכז פיתוח וייצור עולמי בתחום ה-Wi-Fi. סין חשובה עבורנו מבחינת הייצור. חשוב כמובן להביא בחשבון את פערי התרבות שבין ישראל לטייוואן, ועוד יותר מכך – את פערי התרבות שבין ישראל לבין סין.
איך מצליחים להתמודד עם הפערים האלה?
ראשית, צריך "גשר" שיסייע לחבר בין הצדדים. יש לנו בטייוואן עובדים מקומיים שבמסגרת הקריירה שלהם התגוררו גם בארצות המערב. שכרנו עובדים שהתנסו בעבר בעבודה עם חברות ישראליות. בד בבד, אנחנו כחברה למדנו לעבוד ביעילות עם הטייוואנים. הם אגרסיביים מאוד בעבודה, לא במובן ההתנהגותי, אלא מבחינת הביצוע של המשימה. אם יש משהו לעשות, הם לא נחים עד שהמשימה הושלמה, ולשם כך עובדים מסביב לשעון בצורה קיצונית ומצפים מהשותפים והספקים שלהם לאותו דפוס התנהגות. נוסף על כך, יש להם ציפיות ברורות מאוד לגבי חלוקת העבודה, זמני תגובה ומשימתיות. חשוב מאוד לזרום איתם ולאמץ את צורת החשיבה שלהם.
מהו ה"נשק הסודי" שלך להצלחה במשימה?
הגמישות שלנו, הוורסטיליות, היכולת להיות אגרסיביים מאוד כדי להשיג מטרות והאיכות של הגורם האנושי. אחד האתגרים שהתמודדתי איתם היה ליצור צוות שיש בו שיתוף מידע וקבלת החלטות על בסיס חשיבה משותפת. זה גורם לאנשים להירתם למשימה ולבצע אותה כיחידה אחת.
האם יש דברים שבדיעבד, היית עושה אחרת?
רק מי שלא עושה, לא עושה טעויות. החוכמה היא ללמוד מהן, ולא תמיד זה קל. (Klonopin) העניין הוא שבסטארט-אפ יש מקום קטן מאוד לטעויות, זה לוקסוס שכמעט לא קיים. לכן חשוב מאוד להתייחס בצורה מושכלת לטעות וללמוד ממנה.
האם אתה כבר חושב על הדבר הבא?
חברות גדולות, כמו אינטל, עובדות בדרך-כלל במקביל על מספר דורות של מוצרים. סטארט-אפ, לעומת זאת, מוגבל מאוד במשאבים דבר שמחייב איזון עדין של הקצאת משאבים והתמודדות מתמדת עם הדילמה של הפניית משאבים למקסום הערך שאפשר לייצר בשוק קיים, כנגד הפנייתם לכוונים עתידיים יותר. זאת התלבטות שמלווה אותנו כל יום.
נקודת האיזון משתנה כתלות בשלב בו נמצאת החברה ואני משתדל לוודא שאנחנו נמצאים בנקודה הנכונה, בכל שלב.
